Resource Based View (RBV) adalah
model yang melihat sumber daya sebagai kunci kinerja perusahaan yang unggul. Jika
sumber daya menunjukkan atribut VRIO, sumber daya memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
Resource based View adalah suatu
pendekatan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang muncul pada 1980-an dan
1990 setelah karya besar yang diterbitkan oleh Wernerfelt B salah satu pakar
yang berpandangan berbasis daya perusahaan, Prahalad dan Hamel salah satu pakar
kompetensi inti korporasi, barney J salah satu pakar sumber daya perusahaan dan
keunggulan kompetitif berkelanjutan, dan lainnya. Pendukung pandangan ini
berpendapat bahwa organisasi harus mencari ke dalam perusahaan untuk menemukan
sumber keunggulan kompetitif daripada melihat lingkungan kompetitif .
Model berikut menjelaskan RBV dan
menekankan poin – poin utama dari RBV.
Menurut para pendukung RBV jauh lebih
baik untuk mengeksploitasi peluang eksternal menggunakan sumber daya yang ada
dengan cara baru dari pada mencoba untuk memperoleh keterampilan baru untuk
setiap peluang yang berbeda. Dalam model RBV sumber daya diberikan peran utama
dalam membantu perusahaan untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi. Ada
dua jenis sumber daya ; berwujud dan tidak berwujud
Asset berwujud adalah hal – hal fisik.
Tanah, bangunan, mesin, peralatan, dan modal – semua asset ini berwujud. Sumber
daya fisik dapat dengan mudah dibeli di pasar sehingga mereka memberikan
sedikit keuntungan bagi perusahaan dalam jangka panjang karena pesaing dapat
segera memperoleh asset yang sama.
Asset tidak berwujud adalah segala
sesuatu yang tidak memiliki kehadiran fisik tetapi masih dapat dimiliki oleh
perusahaan. Reputasi merek, merek dagang, kekayaan intelektual adalah semua asset
tidak berwujud. Tidak seperti sumber daya fisik, reputasi merek dibangun dalam
waktu yang lama dan merupakan sesuatu yang tidak dapat dibeli oleh perusahaan
lain dari pasar. Sumber daya tidak berwujud biasanya tetap dalam perusahaan dan
merupakan sumber utama keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Ada dua asumsi kritis RBV yaitu;
sumber daya juga harus heterogen dan tidak bergerak
Heterogen
Asumsi pertama adalah bahwa
keterampilan, kemampuan, dan sumber daya lain yang dimiliki oraganisasi berbeda
dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Jika organisasi memiliki jumlah dan
campuran sumber daya yang sama, mereka tidak dapat menggunakan strategi yang
berbeda untuk saling mengalahkan. Apa yang satu perusahaan akan lakukan yang
lain hanya bisa mengikuti dan tidak ada keunggulan kompetitif yang bisa
dicapai. Ini adalah scenario persaingan sempurna, namun pasar dunia nyata jauh
dari persaingan sempurna dan beberapa perusahaan, yang terpapar pada kekuatan
eksternal dan daya saing yang sama (kondisi eksternal yang sama) mampu
menerapkan strategi yang berbeda dan mengungguli satu sama lain. Oleh karena
itu RBV, mengasumsikan bawha perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan
menggunakan kumpulan sumber daya yang berbeda.
Contoh persaingan antara Apple inc
dengan Samsung electronis ini adalah contoh yang baik tentang bagaimana dua
perusahaan yang beroperasi di industry yang sama dan dengan demikian, terpapar
pada kekuatan eksternal yang sama, dapat mencapai kinerja organisasi yang
berbeda karena perbedaan sumber daya. Apple bersaing dengan Samsung di pasar
tablet dan telephone pintar, dimana Apple menjual produknya dengan harga yang
jauh lebih tinggi dan, sebagai hasilnya, memperoleh margin laba yang lebih
tinggi.
Tidak bergerak
Asumsi kedua RBV adalah bahwa sumber
daya tidak bergerak dan tidak berpindah dari perusahaan ke perusahaan,
setidaknya dalam jangka pendek karena imobilitas ini, perusahaan tidak dapat
mereplikasi sumber daya saingan dan menerapkan strategi yang sama. Sumber daya
tidak berwujud, seperti ekuitas merek, proses, pengetahuan atau kekayaan
intelektual biaasanya tidak bergerak.
Perbedaan antara pandangan berbasis
sumber daya (RBV) dan organisasi industry (I/O)
RBV berpendapat bahwa keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dapat dicapai dengan lebih mudah dengan
mengeksploitasi factor internal daripada eksternal dibandingkan dengan
pandangan organisasi industry (I/O). meskipun ini benar pada tingkat tertentu,
tidak ada jawaban pasti pendekatan manajemen strategis lebih penting.
Bagan di bawah menjelaskan bahwa industry
, perusahaan dan efek lainnya menjelaskan kinerja perusahaan. Dari 30% hingga
45% dari kinerja organisasi yang unggul dapat dijelaskan oelh efek perusahaan
(tampilan berbasis sumber daya) dan 20% oleh efek industry (tampilan (I/O). ini
menunjukkan bahwa pendekatan terbaik adalah melihat factor eksternal dan
internal dan menggabungkan kedua pandangan untuk mencapai dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.
1.
Rothaermel, FT (2012). Strat.Mgmt .: Konsep dan
Kasus. McGraw-Hill / Irwin, p. 5
2.
Barney, JB (1991). Sumber perusahaan dan keunggulan
kompetitif Berkelanjutan. Jurnal Manajemen, Vol. 17, hlm.99–120.
